Quello che tutti dovrebbero sapere sul problem solving

Meli Frigerio
19 ore fa
Tempo di lettura: 4 min

La domenica è uno spazio particolare. Non è ancora lavoro, ma non è più pausa. È il momento in cui il rumore si abbassa e alcune domande, finalmente, diventano udibili.

Tra queste ce n’è una che riguarda molti contesti professionali, ma che raramente viene affrontata con lucidità: cosa intendiamo davvero quando parliamo di problem solving?

Nel linguaggio corrente il problem solving viene associato alla rapidità, alla prontezza, alla capacità di “chiudere” una questione nel minor tempo possibile. È una narrazione diffusa, rassicurante, apparentemente efficiente. Eppure, osservando con attenzione i sistemi che funzionano nel tempo, emerge un dato meno visibile ma più solido: molte delle decisioni migliori non sono quelle che fanno più rumore.

Sono quelle che lavorano sotto traccia.

Risolvere non è reagire

Esiste una differenza sostanziale, spesso ignorata, tra reazione e risoluzione. Reagire significa rispondere subito a ciò che non funziona, spesso sotto pressione, spesso per ristabilire un equilibrio apparente. Risolvere significa comprendere la struttura del problema, anche quando questo richiede tempo, ascolto e una sospensione temporanea dell’azione.

Molti contesti professionali premiano la reazione perché è visibile. È facile da raccontare, da inserire in una riunione, da usare come prova di efficienza. La risoluzione, invece, lavora in modo meno spettacolare. Richiede analisi, integrazione di informazioni, capacità di tollerare l’incertezza. Non produce immediatamente un applauso, ma riduce il problema alla radice.

Chi risolve davvero spesso viene notato meno. Ma lascia sistemi più stabili.

Il tempo come alleato cognitivo

Contrariamente a quanto viene spesso suggerito, il tempo non è il nemico della decisione. È una variabile strategica. Esistono problemi che migliorano se vengono attraversati, non forzati. Il cervello umano ha bisogno di fasi di assestamento per integrare dati, esperienze e segnali deboli.

Questo vale in particolare per le decisioni che coinvolgono persone, clima organizzativo, risorse a lungo termine. In questi casi, la scelta immediata può essere rassicurante nel breve periodo, ma fragile nel medio. Il tempo consente di distinguere ciò che è urgente da ciò che è importante, ciò che è rumore da ciò che è struttura.

Il professionista maturo non ha paura di prendersi tempo quando il contesto lo consente. Sa che decidere bene è diverso dal decidere in fretta.

Istinto, esperienza e conoscenza: un equilibrio adulto

Nel dibattito sul problem solving si cade spesso in semplificazioni sterili. C’è chi esalta l’istinto come se fosse infallibile e chi lo rifiuta in nome di una razionalità astratta. In realtà, le decisioni migliori nascono dall’integrazione.

L’istinto è una forma di sintesi rapida, costruita su esperienze pregresse. Non è irrazionale, ma incompleto. L’esperienza permette di riconoscere schemi, ma rischia di cristallizzarsi se non viene aggiornata. La conoscenza fornisce strumenti, dati, modelli, ma da sola non basta se non viene incarnata.

Il problem solving di qualità tiene insieme questi tre livelli e li fa dialogare, senza idolatrarne uno solo.

Quando il lamento diventa una strategia

Esistono contesti in cui l’attenzione è costantemente rivolta a ciò che non funziona. Non sempre per incapacità, talvolta per assetto. Un sistema che resta permanentemente focalizzato sul problema tende a rimanere in uno stato di adattamento continuo, più che di trasformazione.

In questi ambienti, il lavoro si organizza intorno alla gestione dell’urgenza più che alla costruzione di soluzioni stabili. È una modalità che mantiene movimento, ma raramente produce evoluzione. Il problema resta visibile, la soluzione meno centrale.

Chi risolve davvero non ha bisogno di gridarlo

C’è una differenza netta tra chi vive sull’onda della risoluzione e chi vive sull’onda del problema. Il primo lavora per ridurre complessità, il secondo per mantenerla. Il primo rende il sistema più autonomo, il secondo più dipendente.

Il paradosso è che spesso viene premiato chi enfatizza il problema, non chi lo riduce. Perché il problema visibile giustifica ruoli, poteri, narrazioni. La soluzione stabile, invece, toglie centralità a chi la gestiva.

Per questo il problem solving autentico non sempre coincide con il riconoscimento immediato. Ma coincide con ambienti che funzionano meglio, anche quando nessuno lo dice ad alta voce.

La prospettiva MyGEA per iniziare il lunedì

Questa visione trova una conferma solida anche nel pensiero sistemico applicato alle organizzazioni che apprendono. Qui il punto di svolta è chiaro: i risultati non dipendono dalla bravura o dalla volontà dei singoli, ma dalla struttura del sistema in cui operano. Tempi, flussi informativi, incentivi, modelli mentali condivisi e modalità decisionali generano comportamenti coerenti con l’assetto complessivo.

In questa prospettiva, i problemi ricorrenti diventano segnali preziosi. Indicano che il sistema produce esattamente quegli esiti e che una soluzione duratura nasce dall’osservazione delle relazioni tra le parti, dai meccanismi di feedback e dagli effetti che maturano nel tempo. La qualità decisionale cresce quando si riconosce che ogni scelta innesca conseguenze che si sviluppano a distanza, richiedendo visione ampia e continuità di pensiero.

All’interno di organizzazioni mature, il problem solving assume una forma collettiva e progressiva. Si fonda sull’apprendimento condiviso, sulla capacità di rendere visibili le assunzioni implicite e sull’allineamento tra visione, comportamenti e strutture. La leadership si esprime come cura delle condizioni che permettono alle persone di pensare meglio insieme, favorendo chiarezza, responsabilità e coerenza nel tempo.

In questo quadro, il valore non risiede nell’intervento rapido, ma nella progettazione di sistemi che generano soluzioni in modo naturale. Sistemi capaci di apprendere dall’esperienza, di ridurre la ripetizione degli stessi errori e di sostenere decisioni di qualità anche in contesti complessi. È qui che il problem solving silenzioso trova la sua forma più compiuta: nel lavoro paziente sulle strutture che rendono il buon funzionamento una conseguenza, non un’eccezione.

Questa intelligenza organizzativa si consolida nel tempo e rafforza la stabilità senza rigidità, l’evoluzione senza strappi, la responsabilità senza pressione. Una qualità profonda che accompagna il lavoro quotidiano e che, come il problem solving autentico, agisce sotto traccia, lasciando effetti duraturi.

Bibliografia essenziale in italiano

Pensieri lenti e veloci, Daniel Kahneman
Intelligenza intuitiva, Daniel Goleman
Il dilemma dell’innovatore, Clayton M. Christensen
La trappola della velocità, Carl Honoré
Il lavoro che serve, Michele Rossi
Organizzazioni intelligenti, Peter M. Senge

Melania Frigerio

Autrice e fondatrice del progetto culturale MyGEA. Si occupa di comportamento, educazione e linguaggi sociali, con un approccio osservativo e pratico. Scrive per offrire una lettura ordinata e chiara dei fenomeni che influenzano la vita quotidiana e professionale.

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